jazzjazzjazz全集

Sekilas tentang Warehouse Management System (WMS)



guadang
Warehouse Management System atau Sistem Manajemen Pergudangan merupakan kunci utama dalam suppply chain (rantai pasok), dimana yang menjadi tujuan utama adalah mengontrol segala proses yang terjadi di dalamnya seperti shipping (pengiriman), receiving (penerimaan), putaway (penyimpanan), move (pergerakan) dan picking (pengambilan).
Paradigma baru yang terjadi sekarang ini adalah dengan integrasi proses-proses yang ada dengan menggunakan suatu teknologi seperti WiFi LAN, Radio Frequency, Biztalk, Email dan teknologi informasi lainnya. Dengan WMS, kita dapat mengontrol proses pergerakan dan penyimpanan dengan lebih baik, pemakaian space gudang dengan lebih optimal, meningkatkan efektifitas proses penerimaan dan pengiriman serta mengetahui jumlah stok dengan lebih akurat pada setiap waktu.
Benefit…
Speed Up Handling Process. Penerapan WMS pada suatu pergudangan dapat mempercepat lead time proses yaitu dengan adanya proses yang dilakukan secara komputerisasi atau otomatis yang sebelumnya harus secara manual dan dilakukan banyak orang.
Ensure Accurate Inventory Data. Dengan WMS kita mengetahui semua transaksi inventory dan jumlah stock dengan lebih cepat dan akurat dalam waktu kapan pun (real time).
Optimize Your Warehouse Layout and Space Utilization. Dengan WMS, kita dapat mengatur lokasi penyimpanan barang dengan optimal. Jumlah dan tipe barang yang akan masuk ke gudang akan dapat diatur penyimpanannya dengan tool yang ada dalam system.
FIFO Implementation. Alur distribusi barang dapat dilakukan dengan baik dan sesuai dengan prisip FIFO (First In First Out).
Automated Data Collection. Pengumpulan data dapat dilakukan secara otomatis dengan menggunakan fasilitas radio-frequency portable data terminal (PDT) dan barcode scanner.
Cycle Counting. Penerapan WMS juga memberikan keuntungan dalam menghitung waktu/siklus setiap proses atau lead time. Data tersebut dibutuhkan untuk menghitung produktifitas gudang dan mempermudah upaya peningkatannya.
Jika pada penerapan WMS telah optimal maka keuntungan diatas dapat dicapai dan akhirnya dapat memberikan keuntungan pada perusahaan karena secara prinsip WMS akan mengoptimalkan tenaga kerja, menurangi waktu proses, mengurangi proses inventory yang tidak perlu dan akhitnya akan meningkatkan pelayanan kita kepada customer selanjutnya.
Di lain pihak, penerapan WMS juga tidak mudah dan membutuhkan penggodokan yang cukup matang. Dari desain Bussiness Process sampai dengan teknis harus fix sehingga hasilnya sesuai dengan yang diinginkan.
Tidak setiap gudang dapat atau harus menerapkan WMS karena adakalanya suatu gudang cukup menerapkan system pergudangn yang sederhana. Contohnya pada gudang dengan skala kecil atau jenis unit handling yang mudah.
Selain itu, keinginan untuk berinvestasi dari perusahaan pun ikut berperan dalam penerapan WMS. Dana investasi WMS yang terbilang cuckup besar, tentunya tidak ingin berakhir dengan sia-sia tanpa hasil.

jazzjazzjazz全集

Memahami diagram Tulang ikan / Fishbone / Ishikawa

Pengertian Dan Konsep Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa

        Ada banyak metode untuk mengetahui akar penyebab dari masalah yang muncul diperusahaan. Metode – metode tersebut antara lain :

  1. Brainstorming
  2. Bertanya Mengapa beberapakali (WHY – WHY)
  3. Diagram  Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Pada kesempatan ini yang dibicarakan adalah poin yang ke 3 Diagram  Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa

        Diagram tulang ikan atau fishbone diagram adalah salah satu metode / tool di dalam meningkatkan kualitas. Sering juga diagram ini disebut dengan diagram Sebab-Akibat atau cause effect diagram. Penemunya adalah seorang ilmuwan jepang pada tahun 60-an. Bernama Dr. Kaoru Ishikawa, ilmuwan kelahiran 1915 di Tikyo Jepang yang juga alumni teknik kimia Universitas Tokyo. Sehingga sering juga disebut dengan diagram ishikawa. Metode tersebut awalnya lebih banyak digunakan untuk manajemen kualitas. Yang menggunakan data verbal (non-numerical) atau data kualitatif. Dr. Ishikawa juga ditengarai sebagai orang pertama yang memperkenalkan 7 alat atau metode pengendalian kualitas (7 tools). Yakni  fishbone diagram, control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, dan flowchart.

      Dikatakan Diagram
Fishbone (Tulang Ikan) karena  memang berbentuk mirip dengan tulang ikan yang moncong kepalanya menghadap ke kanan. Diagram ini akan menunjukkan sebuah dampak atau akibat dari sebuah permasalahan, dengan berbagai penyebabnya. Efek atau akibat dituliskan sebagai moncong kepala. Sedangkan tulang ikan diisi oleh sebab-sebab sesuai dengan pendekatan permasalahannya. Dikatakan diagram Cause and Effect (Sebab dan Akibat) karena diagram tersebut  menunjukkan hubungan antara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses statistikal, diagram sebab-akibat dipergunakan untuk untuk menunjukkan faktor-faktor penyebab (sebab) dan karakteristik kualitas (akibat) yang disebabkan oleh faktor-faktor penyebab itu.

      Diagram
Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa telah menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau organisasi/perusahaan dalam menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya. Kebiasaan untuk mengumpulkan beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang dihadapi oleh perusahaan Semua anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap individu. Jadi sebenarnya dengan adanya diagram ini sangatlah bermanfaat bagi perusahaan, tidak hanya dapat menyelesaikan masalah sampai akarnya namun bisa mengasah kemampuan berpendapat bagi orang – orang yang masuk dalam tim identifikasi masalah perusahaan yang dalam mencari sebab masalah menggunakan diagram tulang ikan.


Manfaat Diagram Fishbone
(Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa

        Fungsi  dasar diagram
Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa adalah untuk mengidentifikasi dan mengorganisasi penyebab-penyebab yang mungkin timbul dari suatu efek spesifik dan kemudian memisahkan akar penyebabnya . Sering dijumpai orang mengatakan “penyebab yang mungkin” dan dalam kebanyakan kasus harus menguji apakah penyebab untuk hipotesa adalah nyata, dan apakah memperbesar atau menguranginya akan memberikan hasil yang diinginkan.
        Dengan adanya diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa ini sebenarnya memberi banyak sekali keuntungan bagi dunia bisnis. Selain memecahkan masalah kualitas yang menjadi perhatian penting perusahaan. Masalah – masalah klasik lainnya juga terselesaikan. Masalah – masalah klasik yang ada di industri manufaktur khusunya antara lain adalah :
a) keterlambatan proses produksi
b) tingkat defect (cacat) produk yang tinggi
c) mesin produksi yang sering mengalami trouble
d) output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi
e) produktivitas yang tidak mencapai target
f) complain pelanggan yang terus berulang
        Pada dasarnya diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa dapat dipergunakan untuk kebutuhan-kebutuhan berikut :
a) Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah
b) Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah
c) Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut
d) Mengidentifikasi tindakan (bagaimana) untuk menciptakan hasil  yang diinginkan
e) Membahas issue secara lengkap dan rapi
f) Menghasilkan pemikiran baru

Jadi ditemukannya diagram
Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa ini memberikan kemudahan dan menjadi bagian penting bagi penyelesaian masalah yang mucul bagi perusahaan.

      Penerapan diagram
Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.

       Apabila ingin menggunakan Diagram
Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa, kita terlebih dahulu harus melihat, di departemen, divisi dan jenis usaha apa diagram ini digunakan. Perbedaan departemen, divisi dan jenis usaha juga akan mempengaruhi sebab – sebab yang berpengaruh signifikan terhadap masalah yang mempengaruhi kualitas yang nantinya akan digunakan.

Cara Membuat Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
        Dalam hal melakukan Analisis Fishbone, ada beberapa tahapan yang harus dilakukan, yakni
  1. Menyiapkan sesi analisa tulang ikan .
  2. Mengidentifikasi akibat atau masalah.
  3. Mengidentifikasi berbagai kategori sebab utama.
  4. Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran.
  5. Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama
  6. Mencapai kesepakatan atas sebab-sebab yang paling mungkin
        Cara yang lain dalam menyusun Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa dalam rangka mengidentifikasi penyebab suatu keadaan yang tidak diharap adalah sebagai berikut:
  • Mulai dengan pernyataan masalah-masalah utama penting dan mendesak untuk diselesaikan.
  • Tuliskan pernyataan masalah itu pada kepala ikan, yang merupakan akibat (effect). Tulislah pada sisi sebelah kanan dari kertas (kepala ikan), kemudian gambarkan tulang belakang dari kiri ke kanan dan tempatkan pernyataan masalah itu dalam kotak.
  • Tuliskan faktor-faktor penyebab utama (sebab-sebab) yang mempengaruhi masalah kualitas sebagai tulang besar, juga ditempatkan dalam kotak. Faktor-faktor penyebab atau kategori-kategori utama dapat dikembangkan melalui  Stratifikasi ke dalam pengelompokan dari faktor-faktor: manusia, mesin, peralatan, material, metode kerja, lingkungan kerja, pengukuran, dll. Atau stratifikasi melalui langkah-langkah aktual dalam proses. Faktor –faktor penyebab atau kategori-kategori  dapat dikembangkan melalui brainstorming. Berikut diberikan contoh yang bias dijadikan panduan untuk merumuskan faktor-faktor utama dalam mengawali pembuatan Diagram Cause and Effect.
a) The 4 M’s (digunakan untuk perusahaan manufaktur)
1) Machine (Equipment),
2) Method (Process/Inspection)
3) Material (Raw,Consumables etc.)
4) Man power.
b) The 8 P’s (digunakan pada industri jasa)
1) People
2) Process
3) Policies
4) Procedures
5) Price
6) Promotion
7) Place/Plant
8) Product
c) The 4 S’s (digunakan pada industri jasa) :
1) Surroundings
2) Suppliers
3) Systems
4) Skills
d) 4 P (pendekatan manajemen pemasaran)
1) Price
2) Product
3) Place
4) Promotion
  • Tuliskan penyebab-penyebab sekunder yang mempengaruhi penyebab-penyebab utama (tulang-tulang besar), serta penyebab-penyebab sekunder itu dinyatakan sebagai tulang-tulang berukuran sedang.
  • Tuliskan penyebab-penyebab tersier yang mempengaruhi penyebab-penyebab sekunder (tulang-tulang berukuran sedang), serta penyebab-penyebab tersier itu dinyatakan sebagai tulang-tulang berukuran kecil.
  • Tentukan item-item yang penting dari setiap faktor dan tandailah faktor-faktor penting tertentu yang kelihatannya memiliki pengaruh nyata terhadap karakteristik kualitas. Untuk mengetahui faktor-faktor penyebab dari suatu masalah yang sedang dikaji kita dapat mengembangkan pertanyaan-pertanyaan berikut :
    1. Apakah penyebab itu? Mengapa kondisi atau penyebab itu terjadi?
    2. Bertanya “Mengapa” beberapa kali (konsep five whys) sampai ditemukan penyebab yang cukup spesifik untuk diambil tindakan peningkatan. Penyebab-penyebab spesifik itu yang dimasukkan atau dicatat ke dalam diagram sebab-akibat.

Kelebihan/ Kekurangan FishBone Diagram (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa

        Kelebihan Fishbone diagram adalah dapat menjabarkan setiap masalah yang terjadi dan setiap orang yang terlibat di dalamnya dapat menyumbangkan saran yang mungkin menjadi penyebab masalah tersebut. Sedang Kekurangan Fishbone diagram adalah opinion based on tool dan di design membatasi kemampuan tim / pengguna secara visual dalam  menjabarkan masalah yang mengunakan metode “level why” yang dalam, kecuali bila kertas yang digunakan benar – benar besar untuk menyesuaikan dengan kebutuhan tersebut. Serta biasanya voting digunakan untuk memilih penyebab yang paling mungkin yang terdaftar pada diagram tersebut.

Contoh Bentuk Dasar Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa

  
    Ada banyak bentuk dasar Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa yang dapat diadikan acuan. Berikut ini diberikan format dasar dari Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa yang sekiranya dapat memberikan inspirasi dalam penerapan dan pengembangan lebih jauh yang disesuaikan situasi dan kondisi yang ada. Ada yang penggambaran Cause ditulis di tulang ikan sebelah kiri dan Effect di kepala ikan, namun ada pula yang sebaliknya.

Contoh 01 bentuk dasar Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa


Contoh 2 bentuk dasar Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa



Contoh Penerapan Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa

      Perusahaan ABC bergerak di bidang manufaktur. Perusahaan ini memproduksi sepatu olahraga, karena begitu pesatnya pertumbuhan pasar sehingga memaksa perusahaan ini menjaga kualitas agar tetap bisa bersaing dengan para pesaingnya. Namun pada kuartal akhir tahun 2010 perusahaan ini mengalami penuruanan penjualan karena produk dinilai cacat oleh distributor. Untuk mengatasi permasalahan ini, manajer produksi diminta menganalisa dan mencari akar permasalahan sehingga banyak produk yang cacat, sehingga diharapkan penjualan produk awal tahun 2011 bisa meningkat. Namun sebelum manajer produksi melakukan analisa, sudah ada evaluasi yang menjelaskan bahwa banyaknya produk cacat dikarenakan rendahnya kualitas bahan baku sepatu yang didapat. Manajer produksi, akhirnya menetapkan ingin menggunakan Diagram Cause and Effect sebagai bahan pencari akar penyebab dari masalah tersebut.
    
    Langkah awal yang dilakukan adalah Manajer produksi menentukan Masalah yang terjadi. Masalah yang muncul misalnya “ banyaknya produk cacat”.

    Langkah ke dua adalah menuliskan masalah tersebut pada kepala ikan yang merupakan akibat atau effect.


        Langkah ketiga, Manajer produksi menuliskan faktor – faktor yang mungkin menjadi penyebab utama masalah pada banyaknya produk cacat di akhir kuartal tahun 2010. Dimisalnkan yang menjadi faktor penyebab utama masalah ini adalah :

a) Machine (Mesin)
b) Method (Metode atau proses produksi)
c) Material (Bahan baku)
d) Man power (Tenaga kerja)


        Langkah Keempat. Pada tahap ini manajer produksi mencari penyebab – penyebab sekunder yang mungkin mempengaruhi penyebab utama. misalnya

a) Kemungkinan Penyebab masalah sekunder pada tulang Machine
i. Kerusakan Mesin
ii. Kesalahan Seting mesin produksi
b) Kemungkinan Penyebab Masalah sekunder pada Tulang Method
i. Layout produksi
c) Kemungkinan Penyebab Masalah sekunder pada Tulang Material
i. Kualitas bahan baku rendah
ii. Suplay barang baku
d) Kemungkinan Penyebab Masalah sekunder pada Tulang Man Power
i. Kemampuan Tenaga kerja
ii. Kemampuan mandor

        Pada langkah kelima, manajer produksi mencari penyebab – penyebab tersier yang mungkin bisa mempengaruhi penyebab – penyebab sekunder. Jadi terjadi analisis lagi pada tahap ini. Apabila memang tidak ditemukan penyebab tersier, penyebab sekunder dinyatakan cukup menjadi akar permasalahan pada tiap pokok tulang permasalahan

a) Kemungkinan Penyebab masalah tersier pada tulang Machine dimisalkan
i. Kerusakan Mesin
ii. Mesin tua
iii. Mesin tidak diservis dengan rutin
iv. Kesalahan Seting mesin produksi
v. Rendah pengetahuan tentang SOP
b) Kemungkinan Penyebab masalah tersier pada tulang Method dimisalkan
i. Layout produksi
c) Kemungkinan Penyebab masalah tersier pada tulang Material dimisalkan
i. Kualitas bahan baku rendah
ii. Supply barang baku
d) Kemungkinan Penyebab masalah tersier pada tulang Man Power dimisalkan
i. Kemampuan Tenaga kerja
ii. Kemampuan mandor

        Pada langkah keenam, manajer produksi menetukan item-item yang penting dari seiap faktor pada hasil diagram langkah kelima dan menandai (dalam hal ini diberi warna hijau) bahwa faktor-faktor tersebut yang paling mungkin mempunyai pengaruh nyata terhadap banyaknya produk sepatu yang cacat


        Dari diagram tulang ikan di atas dapat dilihat bahwa ternyata, banyaknya produk cacat tidak hanya disebabkan oleh material atau bahan baku yang tidak berkualitas, namun juga dipengaruhi oleh tenaga kerja, metode atau system operasi dan mesin yang digunakan.

        Tahap terakhir adalah Kesimpulan. Dari hasil analisis, Manajer produksi menyimpulkan ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk kembali menjaga kualitas produk untuk awal kuartal tahun 2011 yaitu :






* dari berbagai sumber

Memahami ERP

A.Sejarah Singkat Enterprise Resource Planning (ERP)
ERP berkembang dari manufacturing resouces planning (MRP II) dimana MRP II sendiri adalah hasil evalusi dari material requirement planning (MRP) yang berkembang sebelumnya. Sistem ERP secara modular biasanya menangani proses manufaktur, logistik, distribusi persediaan (inventori), pengapalan, invois dan akunting perusahaan. Ini berarti bahwa sistem ini nanti akan membantu mengontrol aktivitas bisnis seperti penjualan, pengiriman, produksi, manajemen persediaan, manajemen kualitas dan sumber daya manusia.
Enterprise Resource Planning (ERP) dan pendahulunya, Manufacturing Resource Planning (MRP II), memungkinkan terjadinya kemajuan yang sangat besar dalam manajemen proses-proses manufakturing. ERP juga salah satu faktor penyumbang pada performa ekonomi Amerika yang luar biasa pada era 1990-an. Tidak diragukan bahwa ERP adalah tonggak sejarah dalam proses industri. Berikut beberapa contoh bagus mengenai penerapan ERP di berbagai perusahaan.
1.Enterprise Resource Planning membantu sebuah perusahaan menaikan 20% tingkat penjualannya di tengah industri yang sedang menurun. Wakil presiden bidang penjualan menjelaskan, “Kita berhasil menangkap bisnis dari saingan-saingan kita. Berkat ERP, kini kita dapat mengirim lebih cepat dari mereka dan tepat waktu”.
2.Enterprise Resource Planning membantu sebuah perusahaan Fortune 50 dalam mencapai penghematan biaya yang sangat besar dan mendapatkan keunggulan daya saing yang signifikan. Wakil presiden bidang logistik menyatakan, “ERP menyediakan kunci untuk menjadi perusahaan global. Keputusan dapat diambil dengan data yang akurat dan dengan proses yang menghubungkan demand dan supply di berbagai belahan dunia. Perubahan ini bernilai miliaran bagi kami dalam penjualan di seluruh dunia”.
Investasi ERP sangat mahal dan pilihan ERP yang salah bisa menjadi mimpi buruk. ERP yang berhasil digunakan oleh sebuah perusahaan tidak menjadi jaminan berhasil di perusahaan yang lain. Perencanaan harus dilakukan untuk menyeleksi ERP yg tepat.
B.Pengertian ERP
Sistem ERP adalah sebuah terminologi yang secara de facto adalah aplikasi yang dapat mendukung transaksi atau operasi sehari-hari yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya sebuah perusahaan, seperti dana, manusia, mesin, suku cadang, waktu, material dan kapasitas. Sistem ERP dibagi atas beberapa sub-sistem yaitu sistem finansial, sistem distribusi, sistem manufaktur, sistem maintenance dan sistem human resource.
ERP(Enterprise Resource Planning) System adalah sistem informasi yang diperuntukkan bagi perusahan manufaktur maupun jasa yang berperan mengintegrasikan dan mengotomasikan proses bisnis yang berhubungan dengan aspek operasi, produksi maupun distribusi di perusahaan bersangkutan.
Pada prinsipnya, dengan sistem ERP sebuah industri dapat dijalankan secara optimal dan dapat mengurangi biaya-biaya operasional yang tidak efisien seperti biaya inventory (slow moving part, dan lain-lain), biaya kerugian akibat ‘machine fault’ dan lain-lain. Di negara-negara maju yang sudah didukung oleh infrastruktur yang memadaipun, mereka sudah dapat menerapkan konsep JIT (Just-In-Time). Di sini, segala sumberdaya untuk produksi benar-benar disediakan hanya pada saat diperlukan (fast moving). Termasuk juga penyedian suku cadang untuk maintenance, jadwal perbaikan (service) untuk mencegah terjadinya machine fault, inventory.
C.Beberapa variasi ERP
Di sistem manufaktur sendiri bisa terdapat beberapa variasi:
1.make-to-stock (diproduksi untuk dijadikan stok)
2.assemble-to-order (dirakit berdasarkan permintaan)
3.assemble-to-stock (dirakit untuk dijadikan stok)
4.make-to-order (diproduksi berdasarkan permintaan).
Contoh make-to-stock misalnya: pabrik kertas dimana kertas itu sudah menjadi suatu komoditi yang bisa dijual kapan saja. Sebuah contoh assemble-to-stock misalnya: pabrik TV yang mendatangkan komponennya secara knockdown yang kemudian di rakit untuk dijadikan TV siap jual.
Pada dasarnya, semakin kompleks suatu industri, maka sistem manufaktur tersebut juga makin menuju ke sistem assemble-to-order atau make-to-order. Sebagai contoh, industri pesawat nyaris tidak mungkin memakai sistem make to stock karena komponennya saja perlu di rancang khusus. Untuk industri seperti itu, beberapa vendor sistem ERP juga menyediakan sistem Project Management sebagai ganti dari sistem produksi.
D.Proses dalam ERP
Sistem ERP dirancang berdasarkan proses bisnis yang dianggap ‘best practice’ – proses umum yang paling layak ditiru. Misalnya, bagaimana proses umum yang sebenarnya berlaku untuk pembelian (purchasing), penyusunan stok di gudang dan sebagainya.
Untuk mendapatkan manfaat yang sebesar-besarnya dari sistem ERP, maka industri kita juga harus mengikuti ‘best practice process’ (proses umum terbaik) yang berlaku. Di sini banyak timbul masalah dan tantangan bagi industri kita di Indonesia. Tantangannya misalnya, bagaimana merubah proses kerja kita menjadi sesuai dengan proses kerja yang dihendaki oleh sistem ERP, atau merubah sistem ERP untuk menyesuaikan proses kerja kita. Management sebagai ganti dari sistem produksi sebelumnya.
Apa itu ERP? ERP (Enterprise Resource Planning) sebuah akronim yang memang belum menggambarkan makna yang sebenarnnya. Agar mudah memahaminya, abaikan kata Planning dan Resource, tapi perhatikan kata Enterprise. Di kata Enterprise itulah letak makna ERP yang sebenarnya.
ERP merupakan software yang mengintegrasikan semua departemen dan fungsi suatu perusahaan ke dalam satu sistem komputer yang dapat melayani semua kebutuhan perusahaan, baik dari departemen penjualan, HRD, produksi atau keuangan. Meski kebutuhannya berbeda, ERP harus mampu memenuhinya. Satu syarat yang tidak boleh ditawar-tawar lagi adalah terintegrasi, yang menggabungkan berbagai kebutuhan pada satu software dalam satu logical database, sehingga memudahkan semua departemen berbagi informasi dan berkomunikasi.
Sebagai contoh, order penjualan yang dicatat di departemen penjualan akan secara otomatis diketahui kapan harus dikirim oleh bagian gudang. Begitu juga, bagian keuangan akan mengetahui kapan kas akan masuk dari pelanggan. Berkurangnya jumlah barang di gudang secara otomatis akan diketahui pula oleh bagian perencanaan produksi. Jika jumlah barang mencapai kondisi tertentu, sistem akan membuat permintaan produksi. Saat itu, informasi mengenai bahan baku yang dibutuhkan telah pula disajikan oleh sistem.
Setelah bagian perencanaan produksi me-review informasi dan menyetujuinya, secara otomatis informasi akan mengalir ke bagian pembelian, yang memungkinkannya menghubungi pemasok untuk negosiasi harga dan pengiriman. Saat itu, bagian pembelian juga mendapatkan berbagai informasi berharga mengenai kinerja para pemasoknya.
Setelah kesepakatan diperoleh, order pembelian dibuat dengan menekan satu tombol dan informasi rencana kedatangan barang telah sampai di bagian penerimaan barang. Sementara itu, bagian keuangan akan memperoleh informasi berapa jumlah uang yang harus disiapkan untuk order pembelian. Demikian seterusnya, sehingga keseluruhan alur proses bisnis di perusahaan tersebut menjadi sangat efisien. Perubahan-perubahan yang terjadi di satu bagian dapat diantisipasi dengan baik oleh bagian terkait lainnya.
Meski banyak analis dan vendor perangkat lunak mendefinisikan berbeda-beda, namun maknanya relatif sama. Ada yang menyebutnya ERP, karena merupakan evolusi dari MRP – Material Requirement Planning menjadi MRP II – Manufacturing Resource Planning, yang kemudian menjadi ERP – Enterprise Resource Planning. Ada juga yang menyebut ERM – Enterprise Resource Management, sekedar mendekatkan makna dan akronimnya. Suatu sistem yang mengelola seluruh sumber daya perusahaan.
ERM ini yang kemudian mendorong munculnya jargon baru TI, seperti CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), PLM (Product Lifecycle Management) dan SRM (Supplier Relationship Management). Jargon-jargon baru itu, pada intinya, adalah pemanfaatan lebih lanjut suatu sistem yang fokus utamanya adalah customer untuk CRM, rantai pergerakan barang untuk SCM, daur hidup produk untuk PLM serta supplier untuk SRM. Posisi ERM ada di tengah-tengah dan dikelilingi oleh CRM, SCM, PLM dan SRM.
ERP akan berkembang terus sesuai dengan tuntutan konsumen. Yang jelas perkembangan ERP pada masa depan ini akan dititik-beratkan pada beberapa hal, yaitu, lebih mendukung customer service, lebih mendukung vertical industri spesifik (vertical industry), dan juga lebih mendukung proses pengambilan keputusan

* dari berbagai sumber

Memahami Pull dan Push System dalam Industri Manufacture



Pull, Push  dalam kamus bahasa berarti tarik, dorong. Jika membicarakan Lean Manufacturing dan Just In Time (JIT), rasanya dua kata ini sangat erat kaitannya.

Dibanding Push System, Pull System yang lebih menjadi pusat perhatian dalam implementasi JIT . Pull merupakan proses operasi mulai dari tahap pembelian hingga delivery customer yang hingga saat ini dianggap modern dan bisa mengikuti arah pasar. Sedangkan istilah yang satunya, yaitu Push system, merepresentasikan  sebuah system operasi tradisional dan konservative, identik dengan aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah atau istilahnya "waste". Untuk menghindari stock out, manajemen menentukan tingkat volume pembelian material dan level of inventory, tidak berpedoman pada turunnya Purchase order (PO) customer. Sebagai acuan yaitu forecasting atau peramalan tingkat penjualan.

Dalam manufacturing, Pull System kurang lebih memiliki arti sebagai berikut :
a) Venkatesh (1996) menyatakan pada sistem  push, sebuah mesin melakukan proses produksi tanpa harus menunggu permintaan dari mesin yang akan melakukan proses berikutnya. Sebaliknya pada sistem  pull, sebuah mesin melakukan proses produksi hanya jika ada permintaan dari mesin yang akan melakukan proses selanjutnya.
b) Goddard dan Brooks (1984), sistem push dan pull diasosiasikan dengan aliran informasi. Mereka mendefinisikan  push sebagai aksi untuk mengantisipasi kebutuhan, sedangkan  pull sebagai aksi untuk melayani permintaan.
c) Villa dan Watanabe (1993) menggambarkan kaitan sistem  push dengan proses manajemen dalam upaya mengurangi risiko stock-out, sedangkan sistem  pull sebagai suatu proses produksi yang mengalir dengan ekspektasi inventori sekecil mungkin.

Pure Push and pull System

Bagaimana Pull and Push System dari sudut pandang JIT ?
Sistem produksi tepat waktu (Just In Time) adalah sistem produksi atau sistem manajemen fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang. Prinsip dasarnya, perusahaan hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen. Just In Time (JIT) adalah suatu keseluruhan filosofi operasi manajemen dimana segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat produktifitas dan mengurangi pemborosan (waste). Just In Time didasarkan pada konsep arus produksi yang berkelanjutan dan mensyaratkan setiap bagian proses produksi bekerja sama dengan komponen-komponen lainnya.
Just In Time
Konsep dasar JIT diimplenetasikan dengan baik pada sistem produksi Toyota, system ini berhasil menyesuaikan diri terhadap perubahan akibat adanya gangguan dan perubahan permintaan, dengan cara membuat semua proses dapat menghasilkan produk yang diperlukan, pada waktu yang diperlukan dan dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan.

Dalam sistem pengendalian produksi yang biasa (konvensional), syarat di atas dipenuhi dengan mengeluarkan berbagai jadwal produksi pada semua proses, baik itu pada proses manufaktur suku cadang maupun pada lini rakit akhir. Proses manufaktur suku cadang menghasilkan suku cadang yang sesuai dengan jadwal, dengan menggunakan sistem dorong, artinya proses sebelumnya memasok suku cadang pada proses berikutnya. (push system)
Pull system adalah aksi untuk melayani permintaan. pull system sebagai suatu proses produksi yang mengalir dengan ekspektasi inventori sekecil mungkin.
Push system adalah aksi untuk mengantisipasi kebutuhan, push system dengan proses manajemen dalam upaya mengurangi risiko stock-out. Perbedaan pull system dan push system yaitu bahwa sistem manufaktur push membutuhkan ketersediaan inventori untuk mendukung kelancaran proses produksi, sedangkan sistem manufaktur pull menghendaki ketiadaan inventori karena dipandang sebagai beban biaya.

Contoh dari pull dan push system adalah pada pull , sebuah mesin melakukan proses produksi hanya jika ada permintaan dari mesin yang akan melakukan proses selanjutnya. Sebaliknya pada push system,sebuah mesin melakukan proses produksi tanpa harus menunggu permintaan .
Push and Pull System dalam Realitas
Saya menganalisa kembali definisi – definisi diatas, secara garis besar system Pull merupakan implementasi dari Just In Time yang bertujuan untuk mengendalikan waste, pemborosan, MUDA, dan banyak istilah lainnya yang intinya "kesia-siaan". Caranya yaitu dengan melihat aliran proses mulai dari tahap pembelian material hingga penyimpanan finish good  tidak ada yang tertahan, inventory dianggap sebagai pemborosan.  System Push yang lebih konvensional/tradisional  dianggap berseberangan dengan konsep ini.  Pengendalian Inventory mulai dari material, Work In Process, hingga Finish Good, itulah kata kuncinya.
Parts, Mungkinkah semuanya menggunakan Pull System ?
Bagaimana dengan realita dilapangan ?  sejauh pengamatan saya,  tidak (mungkin) ada perusahaan yang bisa menerapkan system Pull atau Push  secara sempurna. Anda akan bilang, bagaimana dengan Toyota ?  jawaban saya seperti  ini, sebagai  Assembling Proses benar Toyota melakukan proses berdasarkan tingkat pesanan. Lantas bagaimana dengan Produksi Suku Cadangnya ? bukankah  penentuan buffer stocknya berdasar forecast ?  Lalu bagaimana dengan perusahaan-perusahaan pensuplay parts, misal perusahaan Ban, kabel, Jok, Mur Baut, busa, filter oil, busi, kaca temper, hingga  sticker. Saya sangat yakin perusahaan-perusahaan pensuplay ini ( dan tentunya saya anggap sebagai rantai industri otomotif Toyota )  harus memiliki stock material seperti karet alam, carbon black, Syntetic Rubber, Besi, aluminium, kaca dll. Mengapa harus memiliki stock?   jawabannya simple, 1)  Terkait dengan jarak yang  relatif jauh antara  produsen dan pabrik, 2) beberapa material memiliki harga yang  fluktuatif, 3) mengoptimalkan biaya pembelian. Lalu, apakah masih layak dikatakan Toyota menerapkan Pull System murni (Pure Pull)? Saya yakin, jawabannya Tidak. Melepaskan posisi suplier  parts sebagai share holder dalam industri otomotif (di Indonesia) sangat tidak logis..
Komponen Sepatu
Tidak ada industri  yang menerapkan salah satunya secara terpisah.  Ada contoh lain yang lebih ekstrim, Industri sepatu yang memiliki kontrak memproduksi sepatu Nike, Adidas, Reebok, Mizuno, Filla, New Balance, dan branded shoes yang lain adalah bentuk  industri yang menerapkan konsep Make To order  (MTO) dengan sempurna, perusahaan-perusahaan ini tidak akan memproduksi sepatu yang belum dipesan. Karena  produksi sepatu sangat tergantung dengan season ( musim ), Gender ( man, woman), Usia ( baby, child, mature ), ditambah lagi dengan syarat  Size ( ukuran ), dan spesifikasi unik lainnya yang rasanya sulit bagi mereka untuk sengaja membuat stock finish good. Apakah perusahaan Sepatu menerapkan Pull System secara murni ?
Jawabnya tidak! Karena ternyata beberapa material  harus diorder berdasar karakteristik ini, akan tetapi bagaimana dengan material rubber atau bijih plastik untuk proses molding atau injection membuat out sole, leather, PU Syntetic, Textile, Solvent & Chemical, benang, dll.  Sekali lagi, beberapa material tetap harus memiliki stock inventory dalam batas optimum untuk memberikan jaminan kelancaran suplay saat proses produksi.
Bagaimana dengan push murni (pure push) ? jika perusahaan ini memonopoli pasar (seperti Bulog, Garam, dll) penerapan push murni sangat  ideal dilakukan, karena  fokusnya  lebih pada volume produksi, seberapapun quantitynya pasar masih bisa menyerap. Akan tetapi dalam situasi kompetisi, yang menuntut produk memiliki “keunikan” fitur, nilai tambah, dan lebih “customize”,  akan sangat sulit untuk survive jika mengadopsi Push System.

Konsep Pure Pull atau Push akan memiliki definisi beragam jika system inventory / persediaan masuk didalamnya. Akan lebih jelas maknanya, jika Pull/Push definisinya dimulai dari proses produksi hingga delivery customer. Proses produksi yang menerapkan pull system akan memberikan dampak yang significant terhadap upaya peningkatan produktivitas dan penurunan waste. Didalamnya kita akan banyak temukan metode-metode proses yang sangat menarik, misal system kanban antar lini proses.
Penutup
Dalam situasi real yang kompetitif, menempatkan  Push dan Pull system dalam sudut yang berbeda adalah kemustahilan. Saya ibaratkan kita dipaksa untuk mengakui bahwa didunia ini hanya ada warna primer, yaitu merah, biru dan kuning. Kenyataannya? Masih ada warna-warna hasil kombinasi ketiganya. Analogi ini saya pikir tepat untuk menggambarkan posisi Pull & Push System, kombinasi optimum keduanya akan menghasilkan model-model turunan lain mengikuti karakteristik proses masing-masing manufacturing. Disinilah peran dari Production Planning Inventory Control (PPIC).
Akhir kata, semoga artikel ini memberikan pencerahan mengenai pemahaman dua  system dasar dalam konsep lean manufacturing, yaitu system Pull dan System Push.

articel copas from http://dedylondong.blogspot.com/2013/03/memahami-pull-dan-push-system-dalam.html

Dasar Implementasi Lean Manufacturing






SEJARAH LEAN MANUFACTURING
Perusahaan-perusahaan AS selalu berusaha mencari berbagai strategi efisiensi yang dapat menurunkan biaya, meningkatkan output, menjadi lebih kompetitif, dan meningkatkan pangsa pasar. Orientasi proses dan produksi masal yang berjaya sebelum masa PD II telah berubah menjadi orientasi hasil, fokus pada output, dan sistem produksi.
Perusahaan-perusahaan Jepang setelah masa PDII berusaha membangun kembali diri mereka. Masalah-masalah yang mereka hadapi sangat berbeda, bahkan bertolak belakang dengan apa yang ada di Barat. Pada saat Barat bergelimang dengan sumber-sumber daya, mereka mengalami kekurangan sumber daya manusia, material, maupun finansial. Kondisi ini memaksa mereka untuk mengembangkan praktek-praktek manufaktur baru yang rendah biaya. Pimpinan-pimpinan perusahaan Jepang terdahulu seperti Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, dan Shingeo Shingo dari Toyota Motor Company, mengembangkan sebuah sistem produksi yang disiplin dan berfokus pada proses yang sekarang dikenal sebagai “Toyota Production System” atau “Lean Production”. Tujuan dari sistem ini adalah untuk meminimumkan penggunaan sumber-sumber daya yang tidak memberi nilai tambah pada produk.
Konsep “Lean Manufacturing” dipopulerkan di Amerika oleh Massachusetts Institute of Technology dalam studi mengenai pergerakan dari produksi masal kearah produksi seperti yang dijabarkan dalam The Machine that Changed the World (Womack, Jones & Roos, 1990). Disana dibahas mengenai perbedaan besar antara kinerja perusahaan otomotif Amerika dan Jepang. Buku tersebut juga membahas elemen-elemen penting yang menyebabkan lean production bisa mewujudkan kinerja tinggi.
Istilah lean digunakan karena metode bisnis Jepang menggunakan lebih sedikit usaha manusia, investasi, ruang produksi, material, dan waktu dalam semua aspek operasional. Persaingan antara perusahaan-perusahaan otomotif Jepang dan AS selama 25 tahun belakangan menyebabkan prinsip-prinsip lean diadopsi keseluruh bisnis manufaktur AS.
APAKAH LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing bisa didefinisikan sebagai:
“Pendekatan sistematis untuk mengidentifikasikan dan mengeliminasi pemborosan/waste melalui perbaikan berkesinambungan dengan aliran produk berdasarkan kehendak konsumen (pulll system) dalam mengejar kesempurnaan. “ Pull System dikenal juga dengan Just In Time ( JIT ) atau Produksi Tepat waktu.
Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya (resources) yang tidak memberikan nilai tambah (value added) pada produk. Pada dasarnya semua waste yang terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada 8 jenis waste yang tidak memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain adalah sebagai berikut (Liker, 2006):
 1.       Produksi berlebihan (overproduction)
memproduksi lebih banyak dari yang permintaan, atau memproduksi sebelum diinginkan. Hal ini terlihat pada simpanan material. Ini adalah akibat dari produksi berdasarkan permintaan spekulatif.
Produksi berlebihan juga berarti membuat lebih banyak dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya, membuat sebelum diinginkan oleh proses berikutnya, atau membuat lebih cepat dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya.
Penyebab over produksi : Logika just-in-case (untuk jaga-jaga), Penggunaan otomatisasi yang salah, Proses setup yang lama, Penjadwalan yang salah, Ketidakseimbangan beban kerja, Rekayasa berlebihan, Inspeksi berlebihan, dll.
2.       Menunggu (Waiting)
waktu menunggu dalam proses harus dihilangkan. Prinsipnya adalah memaksimalkan penggunaan / efisiensi pekerja daripada memaksimalkan penggunaan mesin-mesin.
Penyebab menunggu termasuk: Ketidakseimbangan beban kerja, Pemeliharaan yang tidak terencana, Waktu setup yang lama, Penggunaan otomatisasi yang salah, Masalah kualitas yang tidak selesai, Penjadwalan yang salah, dll.
3.       Transportasi (transportation)
tidak ada nilai tambah pada produk. Daripada memperbaiki transportasi, akan lebih baik bila dikurangi atau dihilangkan. Beberapa penyebab transportasi tinggi: Layout pabrik yang buruk, Pemahaman yang buruk terhadap aliran proses produksi, Ukuran lot besar, lead time besar, dan area penyimpanan yang besar.
4.       Memproses secara keliru/berlebihan (Inefficient Process)
harus dihilangkan dengan cara bertanya mengapa sebuah proses diperlukan dan mengapa sebuah produk diproduksi. Semua langkah proses yang tidak diperlukan harus dihilangkan.
Beberapa penyebabnya: Perubahan produk tanpa perubahan proses, Logika just-in-case, Keinginan konsumen yang sebenarnya tidak jelas, Proses berlebihan untuk menutupi downtime, Kurang komunikasi.
5.       Work In Process (WIP)
material antar operasi yang timbul karena lot produksi yang besar atau proses-proses dengan waktu siklus yang panjang.
Penyebab inventory berlebihan: Melindungi perusahaan dari inefisiensi dan masalah-masalah tak terduga, Kompleksitas produk, Penjadwalan yang salah, Peramalan pasar yang buruk, Beban kerja tidak seimbang, Supplier yang tidak bisa diandalkan, Kesalahan komunikasi,
6.       Gerakan yang tidak perlu (unnecessary motion)
Gerakan-gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari, meraih, memutar akan membuat proses memakan waktu lebih lama. Daripada melakukan otomatisasi terhadap gerakan sia-sia, operasionalnya sendiri yang seharusnya diperbaiki.
Penyebabnya antara lain: efektifitas manusia/mesin yang buruk, metode kerja yang tidak konsisten, layout fasilitas yang buruk, pemeliharaan dan organisasi tempat kerja yang buruk, gerakan tambahan saat menunggu
7.       Produk cacat (defective product)
Memproduksi barang cacat, sehingga membutuhkan pengerjaan ulang atau bahkan dibuang karena tidak bisa diperbaiki. Jelas ini merupakan pemborosan pemakaian bahan, waktu, tenaga kerja, dan sumber daya yang lain. Aktivitas ini merupakan  kesia-siaan yang sempurna. Mencegah timbulnya cacat lebih baik daripada mencari dan memperbaiki cacat. Penyebabnya antara lain: Kontrol proses yang lemah, Kualitas buruk, Tingkat inventory tidak seimbang, Perencanaan maintenance yang buruk, Kurangnya pendidikan / training / instruksi kerja, Desain produk, Keinginan konsumen tidak dimengerti .
8.       Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan (Underutilizing People)
Kehilangan waktu, gagasan, keterampilan, peningkatan, dan kesempatan belajar karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan.
Penyebabnya antara lain: Budaya bisnis, politik, Perekrutan yang buruk, Rendah / tidak adanya investasi untuk training, Strategi upah rendah, turnover tinggi
Sangat Menarik bukan ? saya tidak akan membahas  Lean Manufacturing sebagai “konsep” dan “knowledge”, saya pikir dengan browsing di Internet dan tinggal masukkan key word diatas, anda bisa temukan puluhan artikel atau Jurnal yang membahas tema ini.  Saya akan Mengulasnya dari sisi lain yang berbeda.
Konsep Lean Manufacture bukanlah konsep yang baru, mulai tahun 80-an kita sudah mengenalnya. Saya masih ingat tahun 90 an, perusahaan – perusahaan besar diTangerang memiliki komite GKM  ( Gugus kendali Mutu ), 5S atau jauh sebelumnya sudah menerapkan sebagian dari 7 Tools, seperti penggunaan Check List untuk  mengumpulkan masalah, Histogram untuk mengidentifikasi masalah, dan Fish Bone diagram untuk menganalisa masalah. Apa yang kita bicarakan sekarang, koq  malah terdengar tidak up to date ya ????
Meskipun  “barang lama muka baru”, kenyataannya konsep ini masih menarik bukan ? Jelas disampaikan dalam alinea awal, kata kunci dari Lean manufactring ; Mengurangi Waste, Efisiensi, dan Continual Improvement.
Indikator real yang paling mudah ya  Profit. Jika perusahaan sudah terapkan konsep ini begitu lama, dan selalu bermasalah dengan profit  di laporan Rugi laba akhir tahun. Saya sarankan anda evaluasi lagi implementasi lean Manufacturing anda. Point ini yang akan saya bahas, Mengapa Lean manufacturing tidak Efektif .
MENGAPA IMPLEMENTASI  LEAN MANUFACTURING TIDAK EFEKTIF ?


Ada beberapa Tools yang termasuk dalam Lingkup Lean manufacturing, diantaranya ; Just In Time (JIT), pendapat yang menyatakan bahwa Just In Time (JIT), 5S, Kaizen & QCC, Heijunka, Value Stream, Poka Yoke, TQM, SMED.  
Sebagian besar pendapat  menyebut konsep management manufacture ini sebagai hal yang luar biasa. Apakah pendapat ini  benar ? Ini fakta lho ya, banyak  konsultan  yang bergerak dibidang manufacturing improvement  menggunakan konsep-konsep ini sebagai magnet atau daya tarik ,dan  terbuktinya laku bukan ? Artinya, banyak pelaku industri manufacture yang  ingin  menikmati keberhasilan, kebesaran, dan keuntungan seperti TOYOTA Motor Corporation, atau perusahaan Jepang lainnya dan berdaya upaya untuk mencapainya dengan strategi efisiensi yang sejalan. Konsep  Lean manufacturing sangat jelas,  terukur, dan siapapun bisa menerapkannya. Artinya konsep perbaikan ini tidak hanya menjadi monopoli Toyota Motor Corp., atau perusahaan-perusahaan jepang lainnya, tapi semua industri manufacture bisa menerapkan dengan kadar yang sama. Ini juga fakta !
Saya selalu menulis ‘konsep’…’konsep’….dan ‘konsep’… apakah  benarkah Lean Manufacturing hanya sebagai konsep, yang dengan begitu mudahnya dipelajari , diterapkan, dan secepatnya dirasakan hasilnya ? Jawaban saya “ TIDAK “.
Saya termasuk satu dari sekian banyak orang Indonesia yang beruntung berkesempatan mempelajari langsung manufacture Jepang di negara asalnya.  Tidak hanya pelajari hal-hal teknis, tetapi motif dan spirit mereka sebagai pekerja tidak lepas dari perhatian. Yang saya tahu, konsep lean manufacture ternyata bukan hanya  monopoli Toyota.  Prinsip dasar manufacture dalam Lean Manufactture merupakan sesuatu hal yang sangat biasa dan normal dalam rutinitas pekerjaan sehari-hari.
Hal-hal yang membuat kita terpesona adalah sesuatu yang biasa buat mereka. Rata-rata pekerja disana tidak bisa bahasa inggris, dan sangat jarang yang bertitel sarjana, karena bagi kebanyakan orang Jepang menempuh pendidikan di university  perlu biaya sangat tinggi. Tetapi apa disini  kita pelajari dengan biaya yang relatif tinggi ( rata-rata rate trainning sekitar 2 juta/orang ) plus dengan terkantuk-kantuk menikmati  sejuknya  AC, mereka jalani dengan sangat – sangat alami, seperti aktivitas makan, minum, jalan, olah raga, dsb.
“ Sangat Alami “  …. Dua kata Ini yang bisa saya katakana untuk menggambarkan situasinya. Ternyata penerapan konsep lean Manufacture ini tidak  berhubungan dengan pendidikan yang tinggi atau kecerdasan Intelektual.
Kembali ke Sub Judul  “ Mengapa Implementasi Lean Manufacturing tidak Efektif ?”. Dua kata tadi menjadi jawabannya.  Mereka  lakukan ini dengan adanya komitmen organisasi  disertai  Strategi Organisasi  tepat. Kabar baiknya, “ All  of these can be  created “, semuanya itu bisa dibentuk, jadi bukan sesuatu yang sifatnya “Given” atau takdir.
Inilah yang menjadi  fondasi  penerapan Lean Manufacturing, malah kalau saya bilang, apapun konsep managemen produksi dan operasi bisa diterapkan dengan mudah dan optimal  jika perusahaan kita memiliki fondasi seperti ini.
BAGAIMANA MEMBENTUK FONDASI INI ?
Saya melihat ada 2 faktor dominan agar perusahaan memiliki fondasi yang kuat untuk menopang penerapan strategi-strategi  Produksi dan Operasi serta berbagai macam standarisasi Proses, termasuk didalamnya Lean manufacturing.
1.       Komitmen Organisasi
Adalah suatu ikatan psikologis karyawan pada organisasi yang ditandai dengan adanya :
1. Sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi.
2. Sebuah kemauan untuk menggunakan usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi.
3. Sebuah keinginan untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.
Artikel lengkapnya baca link berikut : http://www.dedylondong.blogspot.com/2011/10/komitmen-organisasi.html
2.       Strategi Organisasi
Strategi Organisasi disini berarti Struktur organisasi komplet dengan kesesuaian kompetensi, lingkup wewenang dan tanggung jawab personel didalamnya.
Saya memiliki Struktur ideal yang dapat menggambarkannya. Seperti  gambar berikut :
Penjelasan :
1.       Dalam Struktur Organisasi,   Operation ( maintenance, production, PPIC, Ware house, QC )  tidak berdiri sendiri, tapi didampingi oleh Bagian Data Analis & Improvement  dengan wewenang yang setara. Kedua struktur besar ini berada dibawah  Operation manager  atau Factory manager.


2.       Data Analys & Improvement  memiliki hubungan 1000% supporting  bagian operation. Jadi jangan samakan hubungan mereka dengan Produksi – PPIC yang seperti anjing dan kucing, atau Produksi – QC, yang benci tapi rindu. Ini murni supporting dalam arti sebenarnya.


3.       Struktur Operation sama persis seperti yang kita kenal sekarang, didalamnya ada Produksi, Planning, Ware house, dan Maintenance.


4.       Data Analys & Improvement  berbeda dengan Research & Development ( R&D ), Dalam prakteknya  R & D  di Industri manufacturing Indonesia lebih mengarah ke Product Development dan Memastikan  Proses Produksi sesuai dengan standardnya. Malah banyak perusahaan di Indonesia  hidup tanpa divisi ini, dan menggunakan QC untuk Develop produk dan control SOP.


5.       Data Analys & Improvement  berisi personel – personel dengan memiliki  kualifikasi ; kecerdasan sangat tinggi, senang akan perubahan , Praktis,  Statistic Oriented, Analitical skill tinggi, systematis, cost oriented  dan  kemampuan dalam rekayasa teknik ( engineering ) baik Mesin, Electric, dan Mekatronik dengan qualifikasi expert. Dengan jumlah personel  tidak terlalu banyak,  sekitar  5-7 orang  ( 1 admin 3 engineer or more , dan 1 supervisor ) saya piker cukup.
Scope kerja bagian ini, menganalisa problem – problem critical di bagian operation berdasarkan data – data yang ada, dan memberikan solusi  bisa berupa  perbaikan metode kerja / procedure kerja, modifikasi mesin, hingga develop  mesin, upgrade system informasi.  Problem-problem Critical  berasal dari operation  yang menginginkan  efisiensi proses, upgrade capacity, safety serta jaminan quality dan feed back dari marketing berupa eksternal ( Eksternal   Non Conformance Report ) atau Development produk.
Bagian ini menempatkan “ aspek pengendalian document ”  kedalam prioritas tertinggi. Karena seluruh  output bagian ini harus base on data, no assumption and feeling.   Secara alami, bagian inilah yang akan memberikan control pada semua dokumen data di operation, dan sebaliknya operation akan semaksimal mungkin memberikan data yang valid, karena pada akhirnya, data-data ini  secara tidak langsung akan meningkatkan performance  bagian operation itu sendiri.
Dengan kata lain, saya sebut bagian ini  sebagai Extra ordinary Division yang bertugas menyelesaikan extra ordinary problem.

6.       Bagian Operation  memiliki spesifikasi  yang lebih rendah, bedanya akan tidak tepat menempatkan orang yang “senang akan perubahan”  di bagian ini. Operation lebih diutamakan personel-personel yang  Teguh dalam menjalankan procedure.  Scope kerja bagian operation lebih cenderung ke penyusunan SOP yang efektif,  taat menjalankan SOP, dan Menganalisa problem operation  kategori  “normal “.
Jika  perusahaan ini menempatkan orang di tempat yang salah, pastinya  orang-orang ini tidak akan berkontribusi  maksimal.
Jika dilihat dari spesifikasi  personel di bagian  Data Analys & improvement, tampak orang-orang yang memiliki kualifikasi  mirip dengan bagian Engineering / maintenance. Itu benar, tapi sengan spesifikasi lebih tinggi hingga taraf  machine Design.
Beberapa Japan manufacture menggabungkan Produksi dan Maintenance dalam satu bagian besar,  Maintenance lebih mengarah pada Preventive  Management. Dan perlu diingat, sebagian besar indsutri manufacture di Indonesia mengadopsi strategi Low cost.


Dalam Industri manufacture di Indonesia ada  pemikiran yang  menurut saya  tidak  tepat. Yaitu mengenai “ menempatkan orang yang tepat ditempat yang tepat”. Seseorang yang sangat pintar dan terlalu kreatif  tidak cocok ditempatkan  dibagian yang  tidak memerlukan “kreativitas tinggi”.
Bagian Produksi, PPIC, QC , Maintenance akan fatal menempatkan orang-orang yang pintar dan “senang akan perubahan”  . Perubahan-perubahan yang tidak terarah dan terkendali dalam jangka menengah akan berakibat fatal, diantaranya System menjadi tidak terkendali, dan Teknologi yang tidak standard.


7.       Yang terakhir yaitu  Manager.Seorang manager memberikan Direction ( Arah ) dan Melakukan Guidance (panduan ) untuk mencapainya. Saya menyebutnya dengan  memberikan visi dan menentukan arah tujuan.
Dari Aspek Cost, Sang manager harus  memastikan keseimbangan antara Operation Function dan Improvement. Dengan Lingkup kerja yang saya sampaikan diatas, Perusahaan harus mengeluarkan mengeluarkan cost diatas rata-rata, dan semuanya masuk dalam biaya tidak langsung.
Manager berperan untuk membuat keseimbangan  operation cost. Dengan adanya satu divisi khusus yang bertugas menyelesaikan masalah-masalah critical / khusus / extra ordinary problem. Sang  Manger harus mampu mereduksi  operation cost dengan men-develop procedure kerja yang paling efektif, Menentukan alur proses yang paling tepat, Merancang Sistem  Informasi , Melakukan rekayasa engineering untuk  memperpendek waktu operasi dan meningkatkan kapasitas produksi dan banyak lagi potensi perbaikan, yang bermuara pada “Reduce Cost” saat kondisi  produksi dalam beban normal, dan “ Increase Sales plus reduce cost” dengan upgrade capacity saat beban produksi tinggi.
Secara Continous / berkesinambung, model  organisasi ini mampu mendukung  kekuatan dan flexibilitas perusahaan dalam menarik pasar.
Saya ambil contoh, peningkatan jumlah variasi item produk dan order dalam  quantity kecil benar-benar memberikan tekanan pada proses, seperti ; Penurunan capasitas produksi, semakin panjangnya lead time produksi, ketidakstabilan konsumsi personel produksi , peningkatan  inventory dan WIP, Penurunan quality, tingkat stress karyawan tinggi dan masalah-masalah yang bersifat domino lainnya.
Totally ini akan memberikan pengaruh yang significant terhadap  peningkatan Biaya pokok produksi dan penurunan sales ( tingkat penjualan ). Inilah yang saya maksud dengan kekuatan dan flexibilitas process dalam manufacture. Dengan kata lain Perusahaan akan  memiliki fondasi yang kuat.Simple bukan.
Mengapa  terkadang kenyataannya tidak Simple ? Berikut alasannya :
1.       Perusahaan Merekrut atau menempatkan  Manager yang tidak tepat
2.       Manager merekrut atau menempatkan  Supervisor yang tidak tepat.
3.       Tidak adanya komitmen karyawan, dikarenakan  adanya potensi atau konflik perburuhan. Untuk case ini, lebih lengkapnya dapat dilihat di link berikut :
Sistem Penilaian berbasis Kinerja, sangat membantu dalam meningkatkan Komitmen karyawan.
PENUTUP
Hal – hal yang saya sampaikan diatas bukan berarti, mengecilkan peran serta satu bagian tertentu dalam melakukan continous improvement. Tapi lebih pada meningkatkan focus dengan memberikan batasan-batasan kerja dengan terkendali. Sangat ironis jika kita menemui case berikut, seorang Manager engineering yang “sangat pintar” berhasil menyelesaikan problem mesin  sampai ke tingkat rekayasa engineering. Tapi tidak peduli dengan data – data  dan pelaksanaan preventive maintenance.  Atau seorang Supervisor Produksi yang begitu luar biasa dalam menganalisa masalah-masalah produksi dan memecahkannya, tapi tidak memiliki keberanian dalam menegur karyawan yang melakukan procedure kerja yang keliru. Dan banyak contoh – contoh lainnya yang  mengingatkan kalau kita itu manusia yang banyak memiliki kelebihan dan kekurangan.
Penentuan  Qualifikasi personel  yang disesuaikan dengan strategi management akan lebih efektif dalam menekan biaya dan kontribusi bagi perusahaan. 

articel copas from http://www.dedylondong.blogspot.com/2012/02/sejarah-perusahaan-perusahaan-as.html
Postingan Lama